现代国企研究

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待验收的“三集五大”

2009年初秋,国家电网公司掌舵者刘振亚提出了“三集五大”的设想;2012年,一场关于体制机制改革的大变革在这家老牌国有企业悄然兴起;2014年,又在初秋,全国各地电力公司的“三集五大”建设成效评估方案纷纷浮出水面,年底将全面建成“三集五大”体系。这场历时五年的改革给电网公司、给国有企业,乃至给整个国家带来了什么?

文=王  强       张  娜

可能是因为十年来一直主管公司宣传的原因,国网沧州供电公司李君(化名)一直保持着每天浏览新闻的习惯,“又一个优秀案例,又一家单位通过自我评估”,边移动着鼠标,李君边自言自语。
8月份以来,整个国家电网系统关于“三集五大”的评估进入到了白热化的阶段,国家电网公司规定2014年年底前全面建成“三集五大”体系。当下,各级公司专业部门对基层单位逐一开展了“三集五大”体系建设成效“上评下”工作。沧州供电公司刚刚向河北省公司提交了一份详尽的评估报告。
对于“三集五大”, 国家电网公司将其定义为生产关系的一次大变革,生产力的一次大解放,干部员工思想观念的一次大转变。用如此多的“大”来形容,到底什么是“三集五大”?标准的定义是按照集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设(简称“四化”)要求,实施人力资源、财务、物资集约化管理,构建大规划、大建设、大运行、大检修、大营销(简称“三集五大”)体系,实现公司发展方式转变。
那么,这样的一场大变革是如何酝酿、如何走出困境、如何掀起热潮,又会有怎样的成效?

酝酿

时间追溯到2009年12月31日,元旦假期的前一天。
傍晚临下班之际,许多人归心似箭,有的人买好了机票,有的人收拾好了行囊,准备和家人团聚……然而,北京西长安街上的国家电网公司总部里,有一个重要会议还没有散。
这个由时任国家电网公司总经理的刘振亚主持召开的会议,已经从下午2点半开到了6点半。这次会上,刘振亚提出了“五大”概念,将原来朦朦胧胧的分散式改革统筹为一场全面系统的改革,让大家为之一振。早在2009年10月30日的公司2009年第四季度工作会议上,“扎实做好大基建、大生产、大营销管理试点工作,全面推行公司系统人财物集约化管理”就已成为工作要求。会议几天前,国家电网公司也印发了文件,要求体制改革办公室牵头研究“大生产”“大运行”的组织体系。然而,在那时,“五大”的概念还并未出现。
“这么晚了还不能放大家回去,过意不去。”临近散会,刘振亚向大家表达歉意,但是,转而又说道,“能不能尽快拿出‘五大’方案,供党组会节后讨论决策?”
与会的都是干事的人,谁都不含糊。经过一番热烈讨论与分析,与“五大”相关的部门负责人在评估了难度、进度之后,相继都说“行”,给出了肯定的答案。
几个小时的会议结束了,与会人员心里都清楚,这个元旦假期又要在忙碌中度过了。的确,一场变革就这样悄然开始了。
初衷是什么?
成立于2002年年底的国家电网公司,是由政府部门沿革而来的中央企业,几经改制,一度在社会上备受诟病。不可否认,当时的国家电网公司受计划经济体制下行政管理理念的影响,在经营理念、管理模式等方面与打造现代企业集团的要求还存在很大差距。事实上,体制机制的改革从来都是一块“硬骨头”。绕过它,也许可以做一些细微的改变,维持若干年表面上的“风平浪静”。但如果积弊日深,一旦爆发,将大大影响发展进程。
说白了,从总公司到区域公司,再到省公司、市公司、县公司……国家电网公司的层级太长,正如国家电网某中层管理者接受记者采访时所说,这么多层级,山上喊一嗓子,山下听不着,总部开完某个季度会议,然后层层传达,小一个月传达完毕,再干一个多月就该总结了,总结还没搞完又该开下一季度的会了。
总结起来有这样四个问题。
问题一:缺乏统一的发展战略和企业文化,公司发展方向不明确。
问题二:受行政管理区划和电力就地平衡发展模式的影响,公司存在“总部—区域—省—地—县”五级管理架构,层级多、链条长、效率低。
问题三:管理方式具有行政式色彩,规划、建设、运行、检修、营销等核心业务被条块分割,“小而全”、“小而散”现象突出。
问题四:各单位各自为政,集团化运作水平不高。长期相对松散的管理,制约了电网发展、规模效应发挥和企业效率效益。
分析这四个问题,不难看出,这是一种金字塔式的垂直管理模式,不管哪个层级的公司都是一套独立的运营模式,各自为政,重复管理问题极为突出。而所谓的变革,就是要将这种模式变成管理层级减少而管理幅度增加的扁平化管理模式。当然,这不仅仅是个管理的问题,而是一个战略命题。不得不说,就一家公司来说这是一种颠覆。
“这一步必须走,这一关必须过。否则,体制机制矛盾将不断积累,经营管理风险将不断增大,发展成本会越来越高。”刘振亚下定了决心。

困境

改革必定会触动一些利益群体,困境和矛盾也会接踵而至。
开展初期,国家电网公司曾这样总结这场改革:
一是涉及大量的业务调整、制度调整、人员调整、资源整合、流程再造,前期工作要经过周密细致的准备,推进过程中要确保安全稳定和正常生产经营,后续还将面临大量的人员培训和科学调配问题。
二是实施主辅分离、主多分开、规范集体企业管理、加强和规范农电用工管理等各项改革工作,既是建设“三集五大”体系的重要内容,也是前提条件。而这些都是长期制约公司发展的深层次矛盾,解决起来难度很大,如果处理得不好,将直接影响改革成效。
三是目前公司发展的外部环境并不宽松。尽管“三集五大”体系的总体方案,充分尊重历史、尊重国情、尊重电网业务特征和发展规律,但是,一旦对沿袭多年的管理体制和机制进行重大调整,难免会有不同认识。
哪个部门应直接参与“三集五大”?是分省推进还是分专业推进?是同时启动还是渐次启动?“三集”和“五大”是各自推进还是紧密耦合?是百花齐放还是步调统一?是外脑介入还是用自己的专家……
问题一个接着一个,哪个都令人绞尽脑汁,哪个都是前所未有的困难。任何一个电压等级专业管理职责的调整,任何一个业务的归并,任何一个文件的下达,都有可能决定成千上万电网员工的命运,决定上千亿元甚至上万亿元资产的重组,甚至影响对全国人民的供电服务质量。
除此之外,备受业界争议的应该是五大区域公司的拆分,当时被媒体称之为“削藩”,2012年年初,存在了近十年的华北电网公司开始淡出人们的视野,冀北电力公司高调亮相,这也是五大区域公司中的最后一家,早在2011年国网公司就对东北电网、西北电网、华中电网和华东电网相继进行了拆分。于是,一种“国家电网要加速垄断”的观点满天飞,这种声音的代表们认为,早在2002年,国务院主持电力体制改革,实施“厂网分开”时,为打破国家电网公司的垄断专门成立了五大区域电网,对其区域下辖的省电力公司及其资产进行运营管理,这种观点认为,区域公司的存在是为了打破垄断。事实又如何呢?其实撤销区域公司,并非完全撤销,只是一些实业进行了剥离,分别归置不同的公司,比如一些设备类企业,国家电网就将其并至装备公司名下,各个公司都有单一的对口上级公司,区域电网公司更名为区域分部,直接隶属总部,属于总部的一个派出机构。准确地说,只是压缩了一个层级,当然省、市、县公司的格局都在发生改变。至此,外部的误解也在慢慢消失。
不管是外界的误解,还是本身改革带来的种种问题,好在终究得到了解决。

热潮

改革,一怕虎头蛇尾,雷声大雨点小;二怕无边无际,偏离改革方向,最终出现一个“四不像”。与困境时间相同,改革的热潮也是在2012年掀起。
对于这场自上而下推动的根本性变革,国家电网公司党组成立了以刘振亚任组长,党组全体成员为小组成员的“三集五大”体系建设领导小组,顶层设计和直接组织推动“三集五大”体系建设。
2012年,国家电网公司“两会”发布了2012年公司1号文件《关于全面推进“三集五大”体系建设的意见》,这一年,按照方案制定、动员准备、新模式导入、磨合改进、总结验收、“回头看”、完善提升等七个步骤,启动全面建设。
“三集五大”体系管控新形势无疑对这个庞大的国家电网系统建设提出了新的要求。公司党组做出部署,以“三集五大”体系核心业务部门为主体,对总部各部门的职能、机构和岗位设置、层级间和专业间的界面、核心业务流程、核心资源和流程的管控机制等进行了全面梳理,为深化总部和基层单位“三集五大”体系职能建设进行了系统设计。
2012年5月3日,国家电网公司总部和省(区、市)公司两级运营监测(控)中心正式启动建设。此举旨在以核心资源和主要经营活动管控为重点,以信息化手段为支撑,打造全天候、全方位、全流程综合管理运营监测平台。
2012年7月,国家电网公司客户服务中心正式成立,作为公司集中供电服务业务的执行单位和总部营销决策的支撑机构,该中心力争于成为世界规模最大、功能最全、效率最高的国际一流公共服务中心。
仅2012年,国家电网公司在总部层面,按照新职能全面开展制度制定和修订工作,全年新制定、修订内容超过百项。同年,各单位建设进度普遍加快。计划一年完成建设的单位由9家增加至15家。并且,成果斐然。
辽宁公司有效整合发展、基建、运行、运检、营销等企业资源,建立协调推进基建的地方协调工作机制,固化部门间工作流程,极大地推进了工程建设进度。
河北公司试点将县域35千伏变电站设备的调度和监控权上划至地调,地县调集约化管理水平明显提升。
浙江公司实施电量电费“集抄集收”新模式,抄表效率提高19.6倍,抄表人员减少30%以上。
天津公司引入ARIS流程平台和管理思想,实现了岗位管理、制度管理、标准管理、流程管理、绩效管理的相互衔接和有效融合。
江西公司对所属单位及控股县公司资金实时归集、统筹运作,实现资金管理增效2.13亿元。
……
建设热潮一度白热化。

成效

当下,一场大检验已经拉开序幕。在验收的同时,更多的是思考。不仅仅是国家电网公司内部的思考,还有国企系统的思考,国企改革该何去何从?
工欲善其事,必先利其器。回顾来看,“三集五大”体系建设有三大利器。
第一大利器:制度、标准。
各核心业务横向协调、纵向贯通,考验的是制度标准的统一,以及业务流程的穿越能力。任何一个核心业务流程,都要看它是否形成标准,形成了闭环。
第二大利器:信息化。
管理幅度、层级、流程的变化离不开信息化的支撑。怎样在信息化系统里了解某个流程环节是否合理?答案是看它是否增值。扁平化管理之后,很多通知是直接下到班组,因为上级单位直接制定了操作层面的内容,流程里不需要下级单位再做新的执行方案。
第三大利器:督导与验收。
自上而下的改革,督导与验收是确保“三集五大”在执行中不走样的关键。督导过程是一个上下沟通的过程。遇到问题,实行分层决策:一般问题,由省公司负责研究解决;普遍存在的专业问题,由总部专业部门负责研究解决;跨专业问题,由公司领导小组办公室组织研究解决;重大问题则提请领导小组研究决策。
从2009年动议、布局,到2012年的实施,再到2014年的验收,经过了改革的阵痛期,业界对国家电网公司主导的这场变革也进行了重新的审视。
“国家电网输不起。”华彩咨询公司总裁白万纲由于多次去国家电网公司授课故而对这段改革有所了解,他认为,改革前,国家电网公司的管理体系与当初的铁道部有点类似,层级长。铁道部事件给国网敲响了警钟,一个强势的企业与各省、各相关产业间的摩擦是在不断升级的。
白万纲认为,现在中国进入到后能源时代。每个省比较大的火电、水电项目配置基本完毕,到了科学发电、科学配电、科学输电的阶段,就是所谓的智能电网建设期。所以划小能源单元也是为了适应后能源时代——从粗放的能源建设到精细化能源管理时代——尤其是下一步要进行的智能电网建设,即第三次电网改造,大量的电网设备和软硬件配套都要进行改造和升级,建设工程如此之大,以前那种分散的运作方式已不合时宜,集中性的运作更为合适。
按照白万纲的分析,各个省电力公司就是一个精细化的运营单体,一个省公司已经非常复杂,运营任务相比改革前更重,国家电网公司所做的就是围绕集权化、整合化的一个精细化、深度运营的运作。
国家电网公司的“三集五大”的整体验收还在继续,中石化等其他大型央企也坐不住了,谋划着自我改革,当前,中央对国有企业改革寄予厚望,习近平总书记强调,国有企业加强是在深化改革中达到自我完善,要在凤凰涅槃中浴火重生,而不是抱残守缺、不思进取、不思改革,确实要担当社会责任树立良好形象,在推动改革措施上加大力度。

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