现代国企研究

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联想:造主人的混合所有

文=季双容    张  娜
 
“混合所有制这个概念挺好”:联想控股有限公司董事长柳传志2014年3月7日如是言。现身说法往往最有说服力:在柳传志的带领下,国企起家的联想走了混合所有制之路,其中的核心特点可谓是为企业造就“主人”。他意在把联想办成一家“没有家族的家族企业”。“没有家族”是指没有血缘关系,而是通过机制、文化保障企业传承下去;“家族企业”指公司最高层必须是有事业心的人,“把企业当成命”。创造条件,柳传志让包括自己在内的公司高层持股相当多,从而成为“主人”,而这是把企业当成命的必要条件。大力发展混合所有制之际,联想为国企提供了一个极富启发价值的样本。
 
优化股权大拐弯
 
从国有独资到民企,通过股权改造,联想从根本上奠定了“没有家族的家族企业”的基础。
在中国科学院计算所工作13年后,生于1944年的柳传志1984年与其他10名计算所员工共同创办了中科院计算所新技术发展公司(国有独资、联想的前身)。同时,计算所给了公司3条政策。第一条是人事方面,企业不管办到什么时候,所里不往里边塞人,由公司自己来安排选择;第二点是财务支配权,每年按照合同该上交的利润交了,其他内部的激励安排完全由公司负责,由此公司可以完全定自己的管理激励方式,大大突破了国企的一些做法;第三,所里对公司的经营决策绝不干预,于是联想就自己定义为“国有民营”。即便有了这些便利,公司发展还是遇到了产权完全国有这个根本“瓶颈”。
柳传志认为,产权问题是企业发展的瓶颈问题,从根本上决定着企业领导者的积极性,如果产权问题不解决,企业的发展成果和前景与管理者无关,这就很难调动他们的积极性,中国的高新技术产业很难真正发展起来。同时,计算机信息行业竞争激烈,联想的发展需要一批年富力强的年轻人走向前台,如何处理好新老交替的问题,使老员工心甘情愿地退下来,新员工尽快地成长,成为大问题。这一切促使柳传志决定进行股权改革:希望员工持股。1987年前后,国务院发展研究中心研究员、国务院经济改革方案办公室副主任吴敬琏带着工作组在中关村进行过股份制改造,但柳传志没有找他们:认为时机不合适。和联想同处中关村的四通集团1986年在公司内部发行股票,1992年邓小平南方谈话后,四通集团被选定为第一家股改试点单位,员工获得公司一部分股权。
在此背景下,柳传志向时任中国科学院院长周光召提出员工持股要求。由于联想的国有资产代表者并非中科院而是财政部和国有资产管理局,因此员工持股方案无法通过。但是,中科院利用利润分配权,拿出35%的分红权给联想员工持股会进行试点。分红方案是:1984年创业初期的骨干员工获得其中的35%;1986年以前进入公司的核心员工获得25%;1986年以后加入公司的骨干员工获得其余的40%。但柳传志并没有立即把分红发给每个人。
2001年,联想成为股份制改造试点企业。经评估,联想2001年的净资产在打七折后为4亿-5亿元,而由于近7年来员工所享有的分红一直没有被动用,柳传志用这笔钱向中科院买下了35%的股权。“在产权股份制改造上,我们的技巧是:考虑问题要提前拐大弯,提前做准备。要是当时我们把中科院给我们的分红就分了,那么到收购股份时我们就拿不出那么多的钱来,也就没有今天的成果了。”柳传志说。改制后的联想国资、职工持股会分别持股65%、35%。35%的股权分红量已远远高于工资收入,对退休员工能够产生有效激励,这个股权结构对联想管理层的成功更替起到了重要作用,优化了公司治理。这是联想历史性的一次股权变革。
2009年,中科院将联想29%的股权转让给民企中国泛海集团,形成中科院、职工持股会、中国泛海分别持股36%、35%、29%的格局,联想控股变身民企:这是联想第二次历史性的股权变革。联想的股权改革从1993年获批,到2001年中科院持股65%、职工持股35%,再到2009年变为民企,真正实现独立运营,历17年,始终风平浪静。而海尔、长虹、海信等企业的改制方案都先后被叫停。从这个意义上,柳传志“拐大弯”可谓大智慧,体现了企业家的长远眼光和耐力。
其后,联想的股权进一步改造。2011年,中国泛海将所持联想9.6%的股权转让给柳传志、朱立南(联想控股总裁)、陈绍鹏(联想控股副总裁)、唐旭东(联想控股副总裁)、宁旻(联想控股副总裁),北京联持志远管理咨询中心(吸收合并了联想职工持股会)分别向中国泛海和黄少康转让所持联想的9.5%和1.5%股权。这是联想第三次历史性的股权变革,通过此变革,柳传志等公司高层直接持股了,而且比例不小。
2012年,中国泛海将所持联想8.9%的股权转让给北京联恒永信投资中心。
目前,联想形成国资、民资、高管及员工持股,国资中科院是第一大股东、没有控股股东的股权结构。从国企到民企,联想发展混合所有制,国资、高管及员工等获得了共赢,而不是某方单赢,甚至侵占国资。国资中科院获得的回报可谓惊人。
 
造主人
 
柳传志坚决不希望联想的最高层是职业经理人,他们必须得把自己当成公司的“老板”:老板是需要持股相当多的。
首先,自然是柳传志自己的老板身份。通过员工持股、购买中国泛海所持股权,柳传志得以持股联想。截至2012年2月,柳传志直接持股3.4%。联想2012年净利润为17.3亿元,以20倍PE算,柳传志身家超10亿元。
柳传志之外的其他高层也持股不少。一如联想总裁朱立南持股2.4%,联想的3位副总裁陈绍鹏、唐旭东、宁旻分别持股1%、1%、1.8%,身家均过亿元。
联想是个集团,旗下有数家重要子公司。柳传志给力联想旗下公司的最高层成为了公司“主人”。郭为在2007年实施MBO,作为董事长持股神州数码公司14%,联想控股减持至5.5%,郭为成为名副其实的主人。2011年,杨元庆从联想处购买了联想集团8%的股份,作为董事长持股8.7%成为第一大个人股东,联想控股减持至34.8%。
 
为何企业要有主人
 
可以看到,柳传志很重视企业有主人。
“一个企业要有真正的主人。”柳传志说,“为什么呢?比如说联想集团在并购IBM的PC以后,曾经有个大的亏损,后来我当董事长的时候研究这个亏损,重大的原因就是我们聘请的国外的CEO是一个典型的职业经理人,他自己的想法就是我在这儿给你当五年CEO,五年以后,联想的利润、股价都到了最高峰,就说明并购成功了。因为中国企业能够并购一个IBM这样的美国企业的PC部分还能成功,那当然是他领导的功劳。所以,在这种思想的指导下,对一些中长远期应该投资的东西他不投资。不投的原因非常简单,就是说(可能)投了以后正好到他五年转折的时候,恰恰是一个低谷。那么,后来就出了事。”
反过来,当初联想还没有改制即员工们没有股份时,柳传志就把联想尽心尽职地当成自己的企业,为其长远发展考虑,铺平道路。“比如考虑企业怎么能够真正调动员工,让员工热爱公司,那你就要给员工长期的激励。在当时90年代的时候,根本没有人有这个想法,但是从我们自己的实际体会中,我觉得是必须的。所以,我就跟科学院的领导谈长期激励。做成以后,对联想的好处真是极为巨大的。”柳传志说。
主人意味着长期的、持续的动力,也意味着责任:有助于公司可持续发展。“主人”精神带来的“极大好处”,可以从柳传志身上体现。十八届三中全会提出更好发挥企业家作用。企业家是企业发展的关键人物。事实证明,柳传志在联想的发展中起了很大作用。以20万元起家,历30载,联想从单一IT领域,到多元化,到大型综合企业,历经三个跨越式成长阶段。2012年,联想综合营业额2266亿元,总资产1872亿元,位居“2013年中国民企500强”第二位。联想的官方说法是:成功实施了国有高科技企业股份制改造,使员工成为企业的主人,为公司的长远发展奠定了坚实的基础,也为中国科研院所高科技企业的机制改革探索了一条道路。这背后是柳传志等关键人物的给力。借力混合所有制,柳传志成为了卓有成就的企业家,而且是中国“教父级”的企业家。他“建班子,定战略,带队伍”为主要内容的“管理三要素”思想,给力了联想的发展,受到中国企业界的追捧、被众多公司借鉴。获CCTV第十二届中国经济年度人物终身成就奖:柳传志可谓名副其实。
联想谋划2014-2016年上市,柳传志认为自己会到联想上市两三年后才考虑退休。他称:“当联想形成一个没有家族的家族企业,并且在产权机制上和文化上为其所做的铺垫逐步走上轨道,那时候我退下来心中会非常愉快”。而柳传志现在已70岁,上市两三年后柳传志可能75岁高龄了:由此管窥,柳传志作为主人,确实“把企业当成命”。
众所周知,传统国企的一大弊端是所有者缺位,即没有真正的“主人”,从而很难有人“把企业当命”,这就损害了公司治理、企业可持续发展,而起家于国企的联想,在合法依规的情况下,通过积极发展混合所有制特别是造主人机制较好地破解了这个问题,促进了企业发展、多方共赢。在这个意义上,政策层面力推混合所有制之际,联想的实践,无疑值得不少国企深思。
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