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“在钢丝上跳舞”













中国航天科技集团公司(以下简称航天科技)从2004年开始,开展了历时8年的“航天成本工程”建设(注:按照航天成本工程建设规划,2004~2005年为一期,2006~2008年为二期,2009~2010年为三期,2011年后为建立长效机制阶段,所以截至2011年,应为“历时8年”),组织完成17105个(注:实施项目数量和效益,以附表统计数字为准)成本管控项目,取得直接经济效益20.3亿元,而这一切,都是在确保国家航天型号任务圆满完成的前提下实现的。在“高”“精”“尖”的航天领域,面对材料、人工成本都在迅速上升和创新风险等不利局面,航天科技实施成本优化管理犹如在“钢丝上跳舞”。





重大战略转变





航天事业是党和国家的重大事业,肩负着提高国防实力、科技实力、综合国力和国际竞争力的重要使命责任,航天科技自1956年创建以来,在从无到有、从小到大、从弱到强的跨越式发展历程中,主要任务是掌握核心技术,研制与生产高性能、高可靠性的航天产品,完成国家重大航天工程,始终坚持的是“不惜一切代价、一切为了成功”的工作理念。



然而,自改革开放以来,我国集中力量进行经济建设,国防费支出较低,我国的国防经费绝对数额和相对规模处于世界较低水平。在此形势下,国家对航天科技的考核要求发生了重大变化——从以前的“全面完成航天工程研制生产任务”转变为“在全面完成国家航天工程研制生产任务的同时,不断提高经济效益”。



2004年,国务院国资委与航天科技首次签订了经营业绩责任书,明确了利润总额、净资产收益率(现在调整为经济增加值,即EVA)、成本费用率、航天任务完成指数等4个指标,分别占权重的30%30%10%30%,效益类指标共占经营业绩权重的70%



航天科技集团公司党组书记、总经理马兴瑞提出,成本不仅是企业经济问题,更是国家战略问题,航天科技集团必须从完成军品任务单一目标,转变为既要全面完成航天任务,又要不断提高经费使用效益上来。



然而,与一般企业不同,航天领域技术尖端、系统复杂、质量可靠性要求极高,研制过程又有很大的不确定性,想要提高经济效益,首先就是要压缩成本。在实际工作中,航天工程的成本却面临着原材料上涨、研制过程反复等超预算原因和高端人才的人工成本较高等因素的巨大压力。在此背景下实施成本优化犹如“在钢丝上跳舞”。为此,航天科技突破传统思维壁垒,全面策划、部署并实施了质量与效益相统一的国家航天工程全面成本管理工作。





8年打造“航天成本工程”





航天科技从2004年起,启动了为期8年,从顶层设计、体系推进、全过程管理、文化建设、考核激励五个方面着手的“航天成本工程”,并随着外部环境形势的变化,就加强成本管理,进行了一系列有益的探索与实践。



之所以将加强成本管理的工作称为“工程”,并制定历时8年的三期规划,主要是考虑到三方面的情况:一是航天型号成本管理是一项具有全面性、复杂性的工作,涉及科研生产和经营管理各个领域、各个环节,需要加强顶层设计,系统策划,统筹兼顾。二是成本管理上的重大变革,必然会对原有的管理理念、习惯、制度和方法等各方面产生冲击,遇到的障碍和阻力较大,需要由公司最高层发动和主导,自上而下,强力推进。三是采用工程化的整体推进思路,有利于统一各单位、各部门、各阶段的工作目标,做到有计划、有标准、有实施、有检查、有验收、有评价,责任落实,形成闭环。





顶层设计明确目标



“成本工程”启动前,航天科技开展了深入全面的成本多动因分析,通过采用座谈会、实地调研、问卷调查等各种形式,航天科技组织全系统进行了广泛、深入的航天工程成本管理现状调研,设计、组织了涵盖97个问题、从航天科技所有党组领导到关键岗位3000人参加、有效回收率为91.5%的航天工程成本管理情况问卷调查。通过调研、座谈、典型分析等多种有效手段,深刻剖析了航天工程成本管理的现状、存在的薄弱环节,查找出工作中存在的“成本意识不强、结构不合理、管理的组织体系和制度体系不健全、管理基础薄弱”等主要问题和薄弱环节。



在国家航天工程成本形成过程中,航天工程方案论证和设计的成本,虽然大约只占整个工程成本的10%15%,但是航天工程方案论证和设计将影响几乎所有的成本因素,锁定整个工程成本的60%80%,必须要系统策划和优化航天工程的方案论证和设计、提高方案论证和设计的合理性和经济性,从源头做好航天工程全面成本管理;技术创新是系统性降低成本的根本驱动力,要加大投入实现关键技术的突破;试验成本是航天工程研制成本中的最大项,一般要占到整个工程成本的40%60%甚至更多,有效控制试验成本是航天工程成本管理的重点内容;生产制造环节涉及的成本要素众多、影响较大,物料成本一般要占到工程总成本的25%65%,管理费用大致占工程总成本的5%25%。航天工程方案论证和设计、技术创新、试验、生产制造以及物料成本和费用控制是航天工程成本形成过程中的关键环节。



根据对航天工程成本的分析,结合自身发展的现实需要,航天科技充分发挥航天系统工程优势,完成了顶层策划并全面启动了航天成本工程建设。充分发挥航天科技在系统工程管理方面的优势,坚持系统工程思想,树立价值管理的理念,系统策划,制定了全员参与、全寿命周期受控、全要素管理的全面的、针对性很强的航天工程项目全面成本管理总体方案——《中国航天科技集团公司航天成本工程建设指导意见》,明确了“坚持全面成本管理与圆满完成国家航天工程任务相统一”的成本效益观和指导思想,明确了“2010年初步建立质量与效益相统一的国家航天工程全面成本管理的有效模式,实现国家航天工程质量与效益的协调统一,促进国家航天工程研制任务的圆满完成”的目标,并对航天成本工程进行了三期8年的规划,明确了各期的目标和工作重点。





构建“三位一体”管理体系



航天科技构建了组织健全、责任明确、制度完善的“三位一体”航天成本工程管理体系。



航天工程系统复杂、配套关系复杂、协调管理关系复杂,参加研制的单位众多。为此,航天科技内部实行集团公司总部、大型科研生产联合体(研究院)、其所属研究所以及工厂的三级管理体制。在此基础上,航天工程实行跨集团、跨研究院、跨厂所的矩阵式项目管理制,每项航天工程均设置以总指挥、总设计师为首的行政和技术两条指挥线及其办事机构,并直接组织领导一支相对独立的研制队伍来完成该项航天工程研制任务。



按照“纵向到底、横向到边、重点突出”的原则,大型科研生产联合体(研究院)及其所属136家企事业单位,都成立了“一把手”亲自挂帅的成本工程领导机构,以及各有关部门共同参与的工作机构;绝大部分车间、研究室、班组,也相应成立了成本工程管理小组,并进一步明确了各环节的工作责任,全集团上下形成了共同参与、统筹协调、分工明确、权责到位的组织、责任体系。



与此同时,航天科技出台了《航天成本工程建设指导意见》、《航天成本工程三期规划》等一系列具体指导性文件,所属各单位也相应地建立《成本工程实施办法》、《成本管理办法》等制度,甚至车间、研究室、班组等基层组织也都制定了《成本管理细则》,部分班组还制定了《班组成本管理指南》、《班组成本守则》、《班组成本核算办法》等。



此外,为了充分发挥广大员工的力量,重点加强了基层班组的成本工程建设,广泛开展科研、生产、经营、管理、保障等各领域、多工种、多层次、多岗位献计活动,组织赛技术创新、赛小改小革、赛合理化建议“三赛”活动。可以说,通过顶层发动、自上而下推进,航天成本工程建设迅速在全集团展开,各项工作得到有力落实。





质量、进度与成本全过程管理



在航天型号的方案和设计、研制生产、试验验证、产品交付、发射、维护保障的全生命周期中,航天科技综合考虑了优化成本的措施。比如,在型号的方案和设计阶段,按照“模块化、系列化、通用化”原则,推行DFC(面向成本的设计)、DFMA(面向制造和安装的设计)、DFT(面向试验的设计)等理念,充分采用成熟技术,合理选择技术难度、技术指标、元器件原材料等级标准,减少过度冗余设计。



另外,航天工程的经济性分析论证往往易被弱化和忽视。为此,实施开展了设计评审,严格复核复算,充分考虑可制造性,严格控制技术状态,设计人员吃透技术,设计更改履行严格审批程序,减少设计更改,降低无效成本。例如,某新立项卫星的方案论证中,运用价值工程方法,经过深入论证后充分利用现有成熟技术,技术沿用比例达70%以上,在满足技术指标和质量可靠性要求的前提下,大幅度降低了成本和研制风险。



在研制生产阶段,工艺人员提前介入产品设计,制定科学、合理的工艺方案,采用精益管理、六西格玛等攻克工艺难关,提高工艺技术水平;同时,打破零组件按“任务批”组织生产的固有模式,应用成组技术,对单机、模块、部件和零组件等不同层次的相同部分实施组批生产。



试验成本是航天工程研制成本中的最大项,一般要占到60%甚至更多,试验不仅消耗了产品,同时增加了各种费用、人工和其他消耗,有效控制试验成本是航天工程成本管理的重点。因此,在试验验证阶段,航天科技尽可能地创新试验方法,更多地采用数字化仿真试验,以半系统和单机试验代替系统整机试验,以地面试验代替飞行试验,以系统冷试车代替热试车等,通过采取各种优化措施降低试验成本。



与此同时,航天科技实施了《航天项目全周期预算管理》,依据项目研制的不同阶段,分解并制定全过程、全周期的成本预算,在关键环节实施控制和动态调整,并严格控制各项费用支出,保障了项目经费的高效使用。





加强文化建设营造氛围



2006年,航天科技正式发布了航天成本文化。在继承和弘扬“艰苦奋斗、勤俭节约”的传统成本文化基础上,引入了战略成本管理、成本策划、精益成本管理等思想,明确提出了“成本是责任、成本是效益、成本是竞争力”的成本观,“系统策划、源头控制、精细管理、创新求效”的成本方针以及“成本最优、价值最大、实力最强”的成本目标,构建形成了具有航天特色的、先进的,系统、融合、开放的成本文化体系;并通过印发成本文化读本、征集发布成本格言、推广成本工程优秀案例等形式,推动成本文化落地。



几年来,航天科技98.6%的领导干部、96.3%的型号两总、100%的班组长以及近80%的设计工艺人员,共计4万余人参加了成本文化和管理知识的培训;各级员工创新性地提出了近4000条具有代表性的成本格言,比如,设计师队伍提出了“笔下一条线、成本千千万”、管理和生产人员提出了“成本责任人人挑、人人头上有指标”等优秀格言,被广泛宣传;集团公司还编写了近300项具有典型示范作用的成本工程优秀案例,使得成本工程的理念和方法深入人心,成为每位员工的基本行动指南。





全员考核激励强化长效机制



每年航天科技都通过总经理责任令、经营业绩目标、党组年度工作要点等形式,明确各单位责任人成本工程的年度任务,并将成本费用率等指标作为主要考核指标,年终考核、兑现年薪,并与奖惩、升迁挂钩;2006年,航天科技修订了《航天型号领导干部管理规定》,纳入了成本工程管理的要求,对400多名型号两总明确提出“在保证航天型号质量和进度的前提下,技术方案经济合理、成本控制得力、节约经费效果明显”的具体考核要求,进一步分解了责任、传递了压力;与此同时,航天科技对近8000个班组制定了成本管理的具体考核标准,部分单位对降本增效实际效果明显的班组和个人,给予物质奖励等。目前,全集团已经形成了各单位负责人、型号责任人以及班组全员的成本工程责任考核机制,成本工程已成为一项惯常性工作融入型号科研生产过程中。





效率和效益双提高





首先,通过实施“航天成本工程”,航天科技实现了航天型号研制效率与经济效益的同步提高,卫星等航天器的部分单机产品研制效率提高了5倍,运载火箭的总装任务量增长30%,小时加班费用和小时成本费用却分别降低了19%20%。在型号科研生产的各个环节已累计组织实施了17000余项成本管控项目,直接经济效益达到了20.3亿元。



其次,通过强化成本管理,国家航天投入经费的使用效率得到有效提升。“十一五”期间,航天科技研制、发射的航天器数量以及运载火箭的发射次数,均是“十五”期间的2倍以上。2011年,又完成了19次火箭发射,发射次数首次超过了美国,位居世界第二位。通过优化成本结构,航天科技创新投入已占到主营业务收入的5%,特别是在空间安全、固体运载火箭、高超声速飞行器等一些世界航天发展的前沿战略性领域,通过内部立项,先期启动了技术攻关和系统论证,为抢占未来航天竞争的制高点,积累了关键的技术储备。



第三,航天科技科研生产管理模式的转型升级稳步推进,产业链、价值链得到了优化,整体的管控能力和水平进一步提高,基础管理能力得到了显著增强。通过资金集中管理,集团公司内贷规模已突破100亿元,累计节约财务费用20亿元;通过国开行低息技援贷款、发行企业债券、中期票据等筹措低成本中长期资金超过100亿元,均低于同期银行利率,节约资金成本7.4亿元等,对外金融负债依赖度显著下降,资产负债结构得到有效改善。



第四,航天产品的国际竞争力和国际市场份额大幅提高。“十一五”期间,航天科技共签署21项国际宇航合同,签约额达到了14.7亿美元,分别是“十五”期间的4.7倍和2.6倍;军贸业务也实现了47项出口合同的签署,较“十五”期间增长了2.5倍和6.5倍。2011年,宇航国际业务和军贸业务均再创新高,成功签署了白俄罗斯、印度尼西亚2颗通信卫星在轨交付合同,不仅将我国通信卫星出口首次拓展到了欧洲国家,而且实现了通信卫星整星出口业务的国际用户达到了7个国家、8颗星。目前,航天科技以整星出口、对外发射服务、卫星设备和技术出口为核心的国际业务稳步增长,已经与巴西、巴基斯坦、尼日利亚、委内瑞拉、白俄罗斯等国家建立了良好的航天合作关系。



第五,促进了经济规模和运行质量的同步提升。成本工程实施以来,航天科技营业收入年均增长22%,利润总额年均增长32%,营业利润率由6%增至8.1%,成本费用率从97%降到了93.6%,资产负债率由72.2%降至59.4%。到2011年,航天科技的总资产突破了2000亿元,营业收入突破了1000亿元,利润总额突破了100亿元,还相继处理了近150 亿元的历史包袱,航天科技的整体经济规模和经济运行质量均实现了大幅提高。



2004年国资委对中央企业开展经营业绩考核评价以来,航天科技已经连续7年、两个任期始终名列中央企业负责人经营业绩考核A级和“业绩优秀企业”行列,从2006年国资委进行财务绩效评价以来,航天科技始终处于军工行业优秀水平。2011年,航天科技还荣获第十八届全国企业管理现代化创新成果一等奖。

















专家点评















随着经济全球化进程的加快,成本成为影响企业竞争力的重要因素。在这个案例中,中国航天科技集团公司的成本控制既是提升企业竞争力需要,也有其行业的特殊性要求。我们常说成本控制有价值链成本控制观、战略成本控制观以及作业成本控制观等,从这个案例中我们可以发现企业成本控制的实践并不仅仅局限于一种成本控制观念的实施。因此,企业应将短期局部成本控制转变为集团公司长期的战略。将成本控制提升到企业战略层次上,对企业整个价值链进行全面分析、控制和改善,从而寻求科学有效的成本管理。通过这个案例分析我们可以得到以下几点启示:



1、高层制定、全员动员



高层领导的重视是成本控制的基本保证。高层领导必须站在整个集团的高度制定整体的战略规划,将成本控制上升到战略高度。同时,保证在整个成本管理推进过程中,做到有组织有计划,充分考虑到成本变动带来的各方面影响,做好规划逐步实现。仅有顶层的制定是远远不够的,成本控制需要集团全体员工参与,形成整个企业的成本文化,使集团中每个成员及每个员工分享一种对成本控制的思想观念、思维方式、行为方式。企业成员对成本控制的文化上的认可能够引导和塑造员工的态度和行为。因而,企业集团的核心层要通过正式和非正式信息渠道不断地传达和培育成本控制文化,使得成本控制内化为每个员工的内在价值观和自觉行动。只有这样,才能促使制定的控制计划得到有效的实施。



2、价值链分析,找出成本控制关键点



与一般企业不同,航天领域技术尖端、系统复杂、质量可靠性要求极高,研制过程又有很大不确定性。在成本制定的过程中,负责成本控制管理的人员必须具有各种专业知识能力,包括工程管理知识和财务知识。一般的财务管理人员是很难仅根据财务信息做出适当成本控制决策的,而另一方面纯粹的工程业务管理人员又缺乏成本管理的信息资源和分析能力,也很难做好成本控制工作。所以在价值链上各个环节的成本节约的分析,需要专业人员和财务人员协同制定,需要站在整个集团战略角度,要对企业整体情况进行调查,在充分考虑到保证企业未来发展优势的基础上拟定。成本控制不仅需要在全局上进行控制,还要落实到企业经营活动的各个环节,对整条价值链进行分析。价值链分析的任务就是要确定企业的价值链,明确各价值活动之间的联系,提高企业创造价值的效率,增加企业降低成本的可能性,为企业取得成本优势和竞争优势提供条件,从而真正落实对研发成本、采购成本、营销成本等进行控制,并根据实施状况做出有效的调整。



3、企业需要识别自身的核心竞争力



企业维持自身的竞争地位就必须要具有核心竞争力。这种核心竞争力背后的核心技术可以扩展到企业的多个项目和多个产品中。这是对企业运营过程中研发费用的节约,对于高科技企业尤为重要。企业应该有意识地识别和发展自身的核心竞争力,而不是盲目地进行技术的研发。一方面通过核心技术的应用延伸降低成本,另一方面识别核心竞争力有利于企业集中资源维护和发展核心技术,保持核心竞争力的可持续发展,保证企业的战略竞争地位。



4、建立有效的制度保障



首先,成本控制需要制定具体实施措施和行为准则,将其形诸文字,把责任分配到人,每个人明白自己的职责,分工明确,各行其责,保证每一步都得到切实有效的施行。其次,在制定好具体实施措施明确了每个成员义务和责任的同时,成本控制战略的实施需要相应的审查监督机制和考核奖惩机制。控制本身需要一个监督实施的过程以及与之对应的奖励和惩罚措施,激励员工积极地履行自己的责任,同时及时地纠正懈怠和错误的行为。定期地将实际成本与计划成本相对比,分析产生偏差的原因,及时发现控制流程中存在的问题。通过完善的制度保证成本控制战略的实施。





















航天科技集团从系统设计、体系推动、全面优化、保障体系四个方面全面构建成本管理体系,体现了科学、严谨、务实的态度:



第一,系统设计:航天科技以国家战略为导向,积极制定成本管理工程指导方案。此方案最大的特点在于,它不是“东一榔头、西一棒子”点状的成本管理工程,而是有目的、有计划、有目标、顶层考虑、统筹兼顾的一个系统设计。以顶层的视角,从整体上系统地思考成本管理问题,全面地调查成本居高不下的原因,而不是“头痛医头、脚痛医脚”,使得该工程能够考虑全面,覆盖面广泛,指导性强,整体推进效果较为显著。



第二,体系推动:“航天成本工程”的实施,必须众志成城、上下一心。为此,集团构建了组织健全、责任明确、制度完善的“三位一体”的管理体系,用完善的体系推动“航天成本工程”的全面落实。尤其是涉及到科研、生产一线的中层、基层单位,都把成本工程定位为“一把手”工程来抓。绝大部分车间、研究室、班组,都相应地成立了成本工程管理小组,重点加强了基层班组的成本工程建设,这使得成本管理工程无处不有,大大提高了此工程的覆盖面和执行效率。



第三,全面优化:根据前期集团对成本管理系统地多动因分析,航天科技集团在航天型号的方案和设计、研制生产、试验验证、产品交付、发射、维护保障的全生命周期中,全方位进行成本优化方案设计。全面优化是“航天成本工程”的关键步骤,在航天型号的不同阶段,既注意新理念的植入,也注意新技术的攻关,更注意新方法的应用。同时,分解并制定全过程、全周期的成本预算,在关键环节实施控制和动态调整,并严格控制各项费用的支出,既注意成本节约,又注意控制预算,从原来的“一把抓”变成了“两头堵”。通过成本全面优化,真正地把成本管理体现在研发和生产过程中,实现了全过程的成本管理。



第四,保障体系:为了确保“航天成本工程”顺利实施,航天科技集团通过文化建设与考核激励夯实保障体系,为成本工程长效机制的形成奠定了良好的基础。集团形成了以明确的成本观、成本方针、成本目标为指导的成本文化体系,不遗余力地调动员工积极性,大力发扬传统成本节约精神,塑造新成本管理理念,从思想入手保障了成本工程的顺利推进。另外,集团还采用成本工程责任考核机制,将成本管理融入到全员日常的科研生产过程中去,从细节入手确保了成本工程建设的推进。保障体系的建设,极大推动了“航天成本工程”顺利落地实施。



一个科学、严谨的成本管理体系架构就这样构建成了。“航天成本工程”的实施大力提高了航天型号研制的效率与经济效益,提高了产品的国际竞争力,同时也为科研生产管理模式的转型升级,产业链、价值链的优化,整体管控能力和基础管理能力的提高提供了新的动力和切入路径。





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