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江淮汽车的“做实”理念

江汽集团创造性提出并推行“MCU”,即“微型经营(成本)单元”管理模式,以全面预算管理为主线,依据价值链设定,划小经营单元,赋予相应的决策和调动资源权限,推动薪酬激励机制与MCU管理模式的有效衔接。

安徽省国资委、江汽集团联合调研组
近年来,安徽江淮汽车集团有限公司积极应对汽车行业存在的困难,一切围着市场转,一切围着效益干,努力践行“做实”理念,实现了快速增长。

做实营销,扩大市场空间
江汽集团统筹内外部资源,努力加强市场开拓,积极扩大企业发展空间。
一是加快全球市场布局。审时度势,采取两条拓展路线深耕国际市场:一条是地理路线,从东欧、中东、南欧向西欧迂回,从南美、中南美向北美迂回,最终进入全球市场;一条是产品路线,从简单的产品贸易,到KD工厂、设立合资企业,从输出产品、技术、管理和资本,到输出完整文化。目前,产品已出口南美、欧洲、非洲、亚洲等区域,与100多个国家建立了合作关系,拥有近100家海外4S店,在海外建立了13家KD工厂,形成了商用车、乘用车比翼齐飞的国际市场格局。江淮轻卡连续12年保持着中国轻卡出口第一的态势,在近30个国家保持着中国商用车占有率第一,国际商用车占有率前三的地位;江淮同悦等轿车产品保持离岸价格均价第一、魅力指数第一、销量增速领先的优势;100多辆安凯豪华双层观光公交车运营在美国、英国、澳大利亚等发达国家城市。2012年集团出口汽车5.94万辆,2013年前8个月出口4.6万辆。2011年,江汽集团与巴西SHC公司在巴西合资成立SNS公司,投资6亿美元,计划年产量10万台,预计2015年投产;与美国纳威司达公司合资的江淮纳威司达柴油发动机项目预计于2014年6月实现批量生产。
二是推进营销模式创新。调整市场运营模式,以终端实销作为发车依据,减轻经销商负担,压缩库存总量。以市场竞争和客户需求为导向,推进营销模式从4P向4C转变,强化顾客价值链管理与增值,实现品牌价值增长。创新商业模式,推动网上营销,江淮悦悦在天猫网上线,构建了“网上直销+线下交车服务”全新模式,被业界誉为“中国网销第一车”。扎实推进“敬客经营、服务销车”主题实践活动,通过全员培训、召开客户座谈会、经销商和客户满意度调查、推进各业务4C策略答辩会、完善呼叫中心技术平台建设、成立市场服务小组深入一线、提高顾客和经销商满意度在绩效考核中权重等形式,强化敬客经营理念,主动贴近用户,逐步构建热情周到、快速反应的市场服务体系。
三是提升市场盈利能力。实施毛利率提升计划,根据市场需求组织生产,坚持边际贡献高的产品多生产、多销售,提高整体产能利用效率,促进销售效益增长。推进成本合理化工作,紧盯总成本下降目标,建立成本分析数据库及运行分析机制,动态跟踪、监控大宗原材料价格波动,推进管理降成本、技术降成本、规模降成本。规范产品售价管理,建立价格管理委员会,坚持“不参与价格战”,推进整车价格的动态联动管理。系统梳理产品品种,优化产品销售结构,大力推进S5、帅铃Ⅲ、M5、M209等产品的商品化、规模化,加大高附加值产品销售力度,努力消灭亏损产品及利润贡献额为负的产品。今年以来,集团综合毛利率和各种产品的毛利率都好于年初预算。
抽言:创新商业模式,推动网上营销,江淮悦悦在天猫网上线,构建了“网上直销+线下交车服务”全新模式,被业界誉为“中国网销第一车”。
做实管理,提高运营效率
坚持以强化管理为抓手,积极应对市场变化,着力夯实基础,不断提高企业运营效率。
一是实施品质战略。坚持走质量效益型发展道路,全面实施“品质JAC”战略。培育形成了具有JAC特色的质量文化:“质量是生存发展之本”的核心价值观、“JAC质量荣辱观”、“不生产低质量车、不参与价格战、不盲目地比规模”的“三不原则”、质量管理“三层次”理论等,持续灌输“不重视质量的干部就不是合格的干部,不重视质量的员工就不是合格的员工”理念,引导员工树立质量问题绝不容突破的“行为底线”。建立全面覆盖的质量体系标准管理架构,采用AUDIT质量评审体系,推进全员QC、六西格玛活动,推动全员质量管理,经常把刚下生产线的产品展示在员工就餐中心,让员工从消费者的角度为产品质量“挑刺”,推动质量意识融入员工头脑和血液。瑞风S5作为江汽乘用车第二代战略产品的首款车型,从研发到量产历时3年,反复进行“高寒”、“高温”、“高原”、“高湿”等苛刻环境测试及200多万公里复杂路试验证,向用户传递“品质JAC”的品牌形象。
二是推广卓越绩效。2006年导入卓越绩效模式,并持续改善,系统推进,提升企业经营管理水平。2010年江汽股份公司获得全国质量奖后,以其为样板全面推进卓越绩效管理模式,并列入“十二五”战略规划和《JAC宪章》修订稿,明确卓越绩效管理体系为公司主要的管理控制体系。成立专门的推进机构,明确职能职责及组织架构,以“专人负责+项目组织”方式运作,全方位、分层级进行培训宣贯,通过中高层领导团队标准意识培训、自评师队伍培训、全员培训等,根植卓越绩效理念。梳理公司价值链,提炼识别出主价值创造流程与支持过程关键要素,建立KPI指标管控体系,引导各关键流程与关键环节运作;运用方法、展开、学习、整合过程评价的方法对经营过程进行管控。积极推进全员绩效考核,落实目标责任,推动绩效改善和提升。
三是创新管理机制。成立以董事长为组长的管理创新推进小组和日常工作机构,定期召开企业管理研讨会,将管理创新纳入月度工作计划。注重跟踪、吸收国际先进管理思想,结合传统文化和企业实际加以运用,从理念、体系标准和工具方法三个层面推进管理工作。2010年,江汽集团创造性提出并推行“MCU”,即“微型经营(成本)单元”管理模式,以全面预算管理为主线,依据价值链设定,划小经营单元,建立三级 MCU 经营体,赋予相应的决策和调动资源权限,逐级签订业绩合同,推动薪酬激励机制与MCU管理模式的有效衔接,严肃业绩评价,按季度考核兑现MCU负责人薪酬。严格落实“六个有”要求,做实三级MCU经营体,深化价值分享机制,有效激发了组织活力。

做实研发,打造竞争优势
江汽集团始终把提升自主创新能力作为企业生存和持续发展之本,构建了完整的研发体系,提升竞争优势。
一是建设研发平台。整合资源,创建了独具特色的五层次、高水平的研发平台,实现了内外部资源配置的效率最大化:集团本部为国家级技术中心,重点提升核心技术自主创新水平;位于意大利和日本的两个海外设计中心,重点追踪国际前沿设计理念和技术;合肥工大汽车技术研究院、华中科大汽车技术研究院,同济同捷汽车联合研发中心、天津内燃机研究所发动机联合研究院等4个产学合作实体,重点进行核心技术攻关;与意大利宾法、奥地利李斯特,德国hofer结成战略合作伙伴,重点推进协同开发;集团内部各事业部的技术部门,重点研究市场需求,作出快速反应。实施“强矩阵式”研发组织模式,推进两条研发线路:以平台总监为主导的产品开发项目路线和以技术总监为主导的技术研发能力路线。坚持持续高强度投入,《JAC宪章》明确规定每年以销售收入的3—5%作为研发经费。“十一五”期间,投资6亿多元建设了新研发基地, “十二五”期间用于产品开发和研发能力建设的预算近100亿元。
二是培育研发团队。秉承“技术中心以研发为中心,研发以研发人员为中心,研发人员以出成果为中心”的理念,着力营造集聚人才的良好氛围,打造高素质研发团队。在国际市场上“不求所有,但求所用”,成功引进了曾在日本五十铃、本田和韩国现代工作过的专家近20名,签订长期合同,并从德国、英国、意大利、日本、韩国等引进了发动机、车身设计、涂装工艺等项目专家。在国内市场逐步建立吸纳高等院校毕业生、引进社会成熟人才、成立JAC大学自行培养的三种渠道。2003年以来每年吸纳本科以上毕业生1000余人,解决了从商用车领域转向乘用车领域的人才需求。JAC大学培养造就的新员工且有较强的实践操作技能,而且高度认同企业文化。不断完善激励机制,坚持“事业留人、待遇留人、感情留人”,对引进的成熟人才从住房、股权、其他待遇等方面倾斜,对技术领军人才设立专项课题研究奖励,对科技、管理骨干实施差异化项目奖励,对有突出贡献的技能型人才给予特别奖励,保持了研发团队的稳定。
三是加快新品投放。技术研究与产品开发两手抓、两促进,加快自主研发,向产品结构调整要效益,助推转型升级。坚持节能环保技术路线,实施“双品牌战略”,针对乘用车和商用车自主开发“白金”(1.5LTGDI高性能汽油发动机+DCT双离合自动变速器)、“黄金”传动系(CTI涡轮增压直喷柴油发动机和6MT高速传动效率的手动变速器),构建了“小型化发动机、长速比变速箱、新能源动力的三大节能环保动力总成产品的开发”格局,1.5升TGDI汽油机、瑞风新内饰、SⅡ、A30等产品相继上市,取得较好的市场预期;增程式电动车进入小批量试生产阶段,第三代纯电动车顺利生产并完成4300台销售,商业化运行走在行业前列。多款新产品有序投放,实现新的增量,提升了品牌价值,巩固了市场竞争优势。在2013上海国际车展上,瑞风M5、瑞风M6、瑞风S5,和悦A30、和悦A20、和悦S30以及新和悦RS等16款车型参展,其中9款为新车投放,备受社会关注。

做实文化,提供发展支撑
持之以恒进行企业文化的培育、建设和管理,形成了员工普遍认同和接受的文化体系,为企业发展提供了支撑。
一是打造学习文化提升素质。江汽集团在长期改革发展中,形成了以学习型组织为核心的“江汽文化”。坚持把员工教育生产线与产品生产线并重齐抓,提炼形成了“一个定义、两个特征、三个系统”的独特学习文化:一个定义就是打造不断学习、不断自我创造未来的组织,每人从工作中活出生命的意义;两个特征即具有清晰的价值观体系、组织成员具有不断自我批评的精神;三个系统即反思系统、反馈系统、共享系统。持续开展学习型组织创建活动,不断构筑完善五项修炼、“40+4”培训工程、学习实验室、员工恳谈会、记忆看板、案例反思会、咖啡时光、蓝色托盘、内部整风、JAC大学等系统的学习平台,以学习孕育观念,以观念引导变革,有效提升了全员素质,构建了以企业文化为屋顶,技术创新、管理创新、机制创新和营销创新为支柱,人力资源开发为厦基的“江汽大厦”系统创新模型。
二是规划职业生涯激发潜能。江汽集团高度注重员工职业生涯规划,先后开发出技术人员、管理人员、操作人员成长路径,员工可根据自身条件和意愿选择成长路径和职业规划,最大限度激发内在潜能。依托企业发展战略、岗位体系和员工职业发展通道,开发出66套岗位任职资格标准,实行宽带薪酬与组合式分配模式。构建高级管理者胜任能力标准,建立子公司领导人员、中层管理者、技术人员、专业管理人员等各类关键人才后备人选培养体系和各类人才的接替模型,通过承担项目、压担子、轮岗交流,在实践中培养人才。成立技能大师工作室,由技师或高级技师牵头,选拔优秀员工组成工作室团队,开展项目攻关,实现高超技能的有效传承和技能后备人才的持续培养。坚持人文关怀,采取一系列措施解决员工在“收入、成长、作息、实际困难”等4方面突出问题,提升员工幸福指数。
三是强化作风建设助推发展。大力推进干部作风建设,践行“不说假话,少说空话,多讲真话;不做虚事,少搞形式,多干实事”的干部行为准则,倡导以“自强不息,坚定理想信念”等为核心内容的“新红军精神”。大范围、跨领域推进干部轮岗,强化换位思考、增强合作意识。以群众路线教育实践活动为契机,提出将“讲真话、干实事”进行到底,坚决反对“四风”,持续开展干部下基层、到呼叫中心值班、接听400电话等活动,全面改进作风建设,为推动企业发展提供保证。
(执笔:段海)
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